大家好我是安仔，歡迎大家來到本期的《豐叔共讀》欄目，今天跟邦友們共讀的是《裂變》第一章第十小節的内容——專業不等于專用。
上期欄目我們談了職場“回頭草”員工的問題，本期我們讨論下“專家型”員工做管理的問題。如果伱的企業聘請了一位有着十幾年行業工作經驗的“專家”員工管理伱的團隊，但是卻沒有業績，身為管理者的伱該如何做呢？讓我們跟着豐叔一起學習吧？
1、 專家沒業績？
近兩年，北京王總公司發展迅速，他決心通過擴展團隊的形式，以适應企業發展的需要。新團隊需要新的領導，王總用高薪聘請了一位地闆制造商公司的經理來做銷售工作。本以為這位經理在家居行業摸爬滾打多年，工作經驗豐富，可以提高企業的銷售量，但事與願違，公司業績沒有突破，反倒下降，這可愁壞了王總。這位專家做團隊管理，怎麼就沒有業績呢？
2、 專家的話到底可信不
豐叔了解到王總店面的情況下，幫他分析了原因：聘請的專家确實在地闆行業深耕多年，對該行業内部的各種規則了如指掌，但最大的問題就是他并不懂的如何銷售産品，即使懂得也緊緊是一些皮毛，對銷售技巧和銷售策略并不明确的人，怎麼能帶領團隊提高業績呢？
3、 選人容易犯的錯誤
豐叔不止一次強調過人才、人力資源的重要性，管理者選什麼樣的人才就顯得尤為重要了，如果招聘到如同上文中那位銷售經理的員工，隻會阻礙企業的發展和進步。豐叔在《裂變》書中提到了一個很重要的原則：堅持實事求是的原則，選拔真正适合企業發展的人才。身為管理者必須要明确很關鍵的點，伱在企業做的每一項決策一定要從實際情況出發，立足根本才可以，所有“拍腦門”決定都會影響企業的發展。
有的管理者在用人時注重“專家”的名頭，會聘請各個領域的“專家”組成一個看似專業的“團隊”，但其實意義并不大，不能實現人才的“專用”，隻會造成企業資源的消耗，而頂着專家名頭發展的企業實質虛假繁榮，很容易在市場競争中被淘汰。
還有的管理者過于看重專家的“學曆”“文憑”，從某種程度來說這是選人片面化的表現。“學曆”很重要，高學曆的人在思維邏輯，溝通能力等各個方面都很優秀，但是在工作中可能是另外一種狀态，“學曆”隻是衡量人才的标準之一，絕對不是唯一标準。就像郭德綱曾經接受采訪說過：“學相聲更多看重演員的天性，學曆很重要，但不是最重要的，伱找個博士來說相聲，他沒有那個悟性，可能他就幹不了說相聲。”
4、 選專家究竟該重視什麼呢？
首先，重視工作經曆。如果現在有兩個求職者想要應聘某公司銷售經理，求職者A是一位年齡32歲的博士，求職B本科畢業後從事了10年銷售工作，那麼管理者更想要誰呢？
可能大家看了豐叔的書後都會選擇B，其實這個選擇也不是百分百正确的。
管理者在招聘員工時，一定要結合具體崗位、企業發展情況去選聘員工。如果求職者A在學生階段已經在某些公司有過工作經曆，并且業績很好，結合自己的高知身份，先進的銷售理念管理者為什麼不用呢？如果求職者B銷售工作經驗豐富，但是一直做得是基層銷售，沒有做過管理層，管理者為什麼要錄用呢？
安仔想說的是，招人注重求職者工作經曆，而不能單純的被名頭，學曆等所束縛。
其次，清楚任命崗位的特點。因崗定人是招聘員工的基礎，管理者必須要清楚招聘崗位的職責和特點，隻有這樣才能選拔到心儀的人才。這就是為什麼我們會看到很多企業在網上招聘信息一般會包括：崗位職責和任職要求。将崗位職責和任職要求作為招聘員工的核心原則，勝過“學曆”的帽子。
再次，參考他人意見選人。現今企業面試求職者時，順序一般是：人事專員面試，然後是人事主管面試，然後是部門經理面試，如果是高級管理人才可能還會有總經理面試。這種多人面試選拔人才可以更加科學，客觀，為因崗定人提供依據。如果僅僅是管理者一人去面試，很可能會造成人崗不适的狀況。
最後，任何崗位都要有“實習期”。不管是經理級别的崗位還是基層員工崗位，不管是“專家”還是初入社會的學生，管理者一定要給予他們設置試崗期。試崗期結束後，人事專員要找到員工詢問他們的感受和想法，了解他們對公司真實的感受，如果是經濟級别的員工還要寫出工作計劃，以此用來判斷員工的能力。
5、 豐叔帶伱思考
（1） 伱的公司員工都是什麼學曆？他們都有過什麼樣的工作經曆？
（2） 伱會讓他們寫工作計劃嗎？工作計劃包括哪些内容呢? |
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