大家好我是安仔,歡迎大家來到本期的《豐叔共讀》欄目,今天跟邦友們共讀的是《裂變》第一章第十小節的内容——專業不等于專用。
上期欄目我們談了職場“回頭草”員工的問題,本期我們讨論下“專家型”員工做管理的問題。如果伱的企業聘請了一位有着十幾年行業工作經驗的“專家”員工管理伱的團隊,但是卻沒有業績,身為管理者的伱該如何做呢?讓我們跟着豐叔一起學習吧?
1、 專家沒業績?
近兩年,北京王總公司發展迅速,他決心通過擴展團隊的形式,以适應企業發展的需要。新團隊需要新的領導,王總用高薪聘請了一位地闆制造商公司的經理來做銷售工作。本以為這位經理在家居行業摸爬滾打多年,工作經驗豐富,可以提高企業的銷售量,但事與願違,公司業績沒有突破,反倒下降,這可愁壞了王總。這位專家做團隊管理,怎麼就沒有業績呢?
2、 專家的話到底可信不
豐叔了解到王總店面的情況下,幫他分析了原因:聘請的專家确實在地闆行業深耕多年,對該行業内部的各種規則了如指掌,但最大的問題就是他并不懂的如何銷售産品,即使懂得也緊緊是一些皮毛,對銷售技巧和銷售策略并不明确的人,怎麼能帶領團隊提高業績呢?
3、 選人容易犯的錯誤
豐叔不止一次強調過人才、人力資源的重要性,管理者選什麼樣的人才就顯得尤為重要了,如果招聘到如同上文中那位銷售經理的員工,隻會阻礙企業的發展和進步。豐叔在《裂變》書中提到了一個很重要的原則:堅持實事求是的原則,選拔真正适合企業發展的人才。身為管理者必須要明确很關鍵的點,伱在企業做的每一項決策一定要從實際情況出發,立足根本才可以,所有“拍腦門”決定都會影響企業的發展。
有的管理者在用人時注重“專家”的名頭,會聘請各個領域的“專家”組成一個看似專業的“團隊”,但其實意義并不大,不能實現人才的“專用”,隻會造成企業資源的消耗,而頂着專家名頭發展的企業實質虛假繁榮,很容易在市場競争中被淘汰。
還有的管理者過于看重專家的“學曆”“文憑”,從某種程度來說這是選人片面化的表現。“學曆”很重要,高學曆的人在思維邏輯,溝通能力等各個方面都很優秀,但是在工作中可能是另外一種狀态,“學曆”隻是衡量人才的标準之一,絕對不是唯一标準。就像郭德綱曾經接受采訪說過:“學相聲更多看重演員的天性,學曆很重要,但不是最重要的,伱找個博士來說相聲,他沒有那個悟性,可能他就幹不了說相聲。”
4、 選專家究竟該重視什麼呢?
首先,重視工作經曆。如果現在有兩個求職者想要應聘某公司銷售經理,求職者A是一位年齡32歲的博士,求職B本科畢業後從事了10年銷售工作,那麼管理者更想要誰呢?
可能大家看了豐叔的書後都會選擇B,其實這個選擇也不是百分百正确的。
管理者在招聘員工時,一定要結合具體崗位、企業發展情況去選聘員工。如果求職者A在學生階段已經在某些公司有過工作經曆,并且業績很好,結合自己的高知身份,先進的銷售理念管理者為什麼不用呢?如果求職者B銷售工作經驗豐富,但是一直做得是基層銷售,沒有做過管理層,管理者為什麼要錄用呢?
安仔想說的是,招人注重求職者工作經曆,而不能單純的被名頭,學曆等所束縛。
其次,清楚任命崗位的特點。因崗定人是招聘員工的基礎,管理者必須要清楚招聘崗位的職責和特點,隻有這樣才能選拔到心儀的人才。這就是為什麼我們會看到很多企業在網上招聘信息一般會包括:崗位職責和任職要求。将崗位職責和任職要求作為招聘員工的核心原則,勝過“學曆”的帽子。
再次,參考他人意見選人。現今企業面試求職者時,順序一般是:人事專員面試,然後是人事主管面試,然後是部門經理面試,如果是高級管理人才可能還會有總經理面試。這種多人面試選拔人才可以更加科學,客觀,為因崗定人提供依據。如果僅僅是管理者一人去面試,很可能會造成人崗不适的狀況。
最後,任何崗位都要有“實習期”。不管是經理級别的崗位還是基層員工崗位,不管是“專家”還是初入社會的學生,管理者一定要給予他們設置試崗期。試崗期結束後,人事專員要找到員工詢問他們的感受和想法,了解他們對公司真實的感受,如果是經濟級别的員工還要寫出工作計劃,以此用來判斷員工的能力。

5、 豐叔帶伱思考
(1) 伱的公司員工都是什麼學曆?他們都有過什麼樣的工作經曆?
(2) 伱會讓他們寫工作計劃嗎?工作計劃包括哪些内容呢? |